Руководитель PwC с 7500 сотрудниками: вот самый быстрый путь к повышению

Основные выводы

• Даллас Долен, руководитель PwC с более чем 20-летним стажем, считает, что самое важное качество для получения повышения — оперативность.
• Сотрудники, желающие продвинуться по карьерной лестнице, должны быть готовы ответить на звонок, срочное сообщение и прийти на помощь, когда это необходимо.
• Долен руководит 7500 сотрудниками аудиторской фирмы «Большой четверки» из Сан-Хосе, Калифорния.

Хотите продвинуться по карьерной лестнице? Возможно, быстрая реакция на сообщения руководителя в Slack влияет на ваши шансы на повышение сильнее, чем вы думаете.

Даллас Долен, руководитель PwC, который более 20 лет участвует в оценке персонала и обсуждении повышений, рассказал Business Insider: сотрудники увеличивают свои шансы на продвижение, показывая готовность к большей ответственности. Долен руководит 7500 сотрудниками одной из компаний «Большой четверки» в Сан-Хосе, Калифорния.

Главное качество, по мнению Долена, — оперативность. На практике это значит: быть готовым взять трубку, ответить на срочное сообщение, помочь коллеге или руководителю.

«Иногда нужно быть готовым в полночь сесть в самолёт», — сказал Долен.

Долен считает, что сам продвинулся в PwC благодаря тому, что всегда был на месте и делал то, что требовалось при возникновении проблем.

Он добавил: искренний интерес к работе помогает выделиться. Но Долен подчёркивает разницу между надёжностью и постоянным присутствием онлайн. Сотрудникам не нужно быть на связи круглосуточно, чтобы показать свою вовлечённость.

Более того, сотрудник, который постоянно перегружен, может вызвать вопросы, особенно учитывая, как ИИ-инструменты упрощают рутинную работу.

Как выделиться

Карьерный коуч Кайл Эллиотт, работающий с техлидерами, отмечает: отличные результаты сами по себе редко приводят к повышению. Для высокоэффективных сотрудников, особенно в конкурентных IT-компаниях и быстрорастущих стартапах, хорошая работа — это лишь начало.

Одна из частых причин, по которой сотрудники не получают повышения: они считают, что их результаты говорят сами за себя. Но руководители, особенно больших команд, не всегда полностью видят достижения каждого.

Вместо простого отчёта о выполненных задачах, амбициозным сотрудникам следует формулировать свои достижения через измеримый бизнес-эффект — например, увеличение дохода или снижение затрат. Это даёт тем, кто принимает решения, аргументы для защиты вашего повышения.

Отношения также важны, хотя многие работники не хотят этого признавать. Сотрудникам не нужно притворяться, манипулировать или участвовать в офисных интригах, отмечает Эллиотт. Но им необходимо выстраивать подлинные рабочие отношения с людьми, которые могут оценить их вклад. Сильная сеть внутренних сторонников может стать решающим фактором для повышения.

Наконец, высокоэффективные сотрудники могут оказаться в ловушке, будучи исключительно хорошими в своей текущей должности. Повышение обычно дают тем, кто уже демонстрирует навыки, необходимые на следующем уровне, а не просто отлично справляется со своими текущими обязанностями.

Чтобы продвинуться, сотрудники должны показывать свой вклад и доказывать, что справятся с обязанностями следующей должности ещё до получения нового звания, говорит Эллиотт.

«В большинстве компаний повышения зависят не столько от того, насколько хорошо вы выполняете текущие обязанности, сколько от того, насколько стабильно вы сможете работать на следующем уровне», — пишет Эллиотт.